TRASFORMASİYA MENECERİ

transormasiya nədir | sirketlerin tranformasiyasi

Hər hansı bir təşkilatda dəyişikliklər etmək üçün ancaq rəhbərin lazımi səlahiyyətlərinin olması kifayət deyil. Uğurlu nəticə yalnız o halda nail olmaq mümkündür ki, rəhbər və komanda bir-biri ilə düzgün şəkildə qarşılıqlı fəaliyyət göstərmiş olsunlar. Nəzərə almaq lazımdır ki, bu gün mühit dəyişir, qabaqcıl texnologiyalar tətbiq olunur. Son 5-10 il ərzində mövcud olan qaydalar kökündən yenilənir və bütün təşkilatlar dəyişikliyə ehtiyac duyur. Buna görə, şirkətdə transformasiya menecerinin sahib olmalı  keyfiyyətlər son dərəcə aktual məsələdir.


Bir transformasiya meneceri kimdir?


O, strateji dəyişiklikləri planlaşdırmaq, həyata keçirmək və sona çatdırmaq üçün məsuliyyət daşıyan şəxsdir. Çox vaxt bu məsuliyyəti şirkətin rəhbərləri üzərinə götürür, hansıki, bu vaxtadək əsas məsuliyyəti təşkilatın cari gündəlik fəaliyyətini qorumaq idi. Belə şəxslər tranformasiya menecerinə o vaxt çevrilə bilər ki, işəgötürən, müştəri, təsisçinin, səhmdarları və s. dəyişim ehtiyacı duymuş olsun.

 

Belə bir rəhbər üçün nəyi başa düşmək vacibdir?


Bir qayda olaraq strategiyanı müəyyən etmək və dəyişiklik planını hazırlamaq uzun müddət tələb edir. Lakin, əksər hallarda elə  məhz bu mərhələdə bir çox transformasiya prosesinin sona çatması baş verir. Məsələ burasındadır ki, istənilən strategiya, o cümlədən də transformasiya öz -özünə baş vermir. Bunun üçün istək, iradə və səy göstərmək lazımdır. Uğursuzluğun qarşısını almaq üçün səy göstərməklə yanaşı, rəhbərin tranformasiya prosesini, bununla əlaqədar gedən işləri sona çatdırmaq əzmkarlığı da olmalıdır. Bu çox vaxt diqqətə alınmır. 

 

Hər hansı bir dəyişiklik cəhdi bu dəyişikliyə qarşı mövcud sistemin müqavimətini ortaya çıxarır

 

Rəhbərin uğuru, onun komandasının keyfiyyət və səmərəliliyindən asılıdır. Və onun hakimiyyəti, gücü məcburiyyətdə deyil. Əksinə, insanları, personalı, komandanı transformasiya proseslərində ona kömək etməyə, dəstək durmağa həvəsləndirmək qabiliyyətindədir. Praktikada isə belədir ki, mövcud komanda, personal cari işlə tam yükləndiyindən transformasiya onların ilk prioriteti olmur. Buna görə bir lider üçün ən vacib prioritet işçilərini məhdud resurslarını lazımi transformasiya hərəkətlərinin xeyrinə yenidən bölüşdürmək üçün həvəsləndirməkdir. Dəyişmə prosesinin uğuru ilk növbədə bundan asılıdır. Onu məcbur etmək yox, təşviq etmək lazımdır. İşçi də bunu etməyə hazır olmalıdır.

 

Transformasiya proseslərində hakimiyyətin, gücün istifadəsi məsələsini Stanford Universitetinin professoru Jeffrey Pfeffer ətraflı şəkildə araşdırmışdır. Lakin əsas model Michigan Universitetinin professorları John RP French və Bertram H. Raven tərəfindən hazırlanmışdır.

 

Komandaya insanların davranışlarına təsir göstərən transformasiya liderinin gücünün mənbəyi nə ola bilər?

  • 1. Coercive power (məcburiyyətdən doğan güc) . İşçinin cəza qorxusundan istifadə edərək, menecerin komandanın davranışına təsir göstərmək qabiliyyəti. Müqavimətini dəf etmək üçün istifadə edilə bilər, lakin komanda motivasiyasına son dərəcə mənfi təsir göstərir.
  • 2. Reward power (mükafat gücü). İşçilər dəyişiklikləri dəstəklədikləri üçün mükafat aldıqlarına əmin olmalıdırlar.
  • 3. Legitimate power (qanuni qüvvə). Menecer, məsələn, işə götürmək, işçiləri karyera pilləkənlərinə qaldırmaq və s. üçün kifayət qədər səlahiyyətə sahibdir. Gördüyünüz kimi, bu əsas deyil, yalnız təşviq elementlərdən biridir.
  • 4. Expert power (səriştə). İnsanlar trnsformasiya menecerinin ekspert rəyinə etibar etməlidirlər.
  • 5. Reference power (birləşmə gücü). Komanda üzvləri özlərinin və gördükləri işin əhəmiyyətli bir şeylə əlaqələndirildiyi təqdirdə transformasiyanı dəstəkləməkdə daha fəaldırlar.
  • 6. Information power (informasiya gücü). Dəyişiklik liderinin komandada təsirli ünsiyyət qurma, dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün bütün iştirakçıları lazımlı və dəyərli məlumatlarla təmin etmək bacarığı.

 

Niyə hazırda güc və təsir məsələləri yerli şirkətlərdə o qədər aktiv müzakirə olunmur?

Fakt budur ki, burada şirkət rəhbərlərinin günahı çoxdur. 
 

1976-cı ildə, David C McClelland, təşkilatlarda ən çox rast gəlinən və birbaşa transformasiya ilə əlaqəli olan üç növ menecerini təsvir etdi.

  1. Nəticə əldə etməkdən daha çox işçilərin xoşuna gəlməyə yönələnlər.
  2. İşçilərin rəyinə məhəl qoymadan nəticənin əldə edilməsini prioritet tutanlar. 
  3. Güc və təsir mənbələrini müsbət şəkildə, yaxşı mənada istifadə edərək tabeliyindəki şəxslərin davranışlarına təsir edərək məqsədlərinə çatanlar.

 

hazırladı: İlqar İbrahimov

 

kadr işinin təşkilinə dair çoxlu sayda müxtəlif sənəd nümunələri və əmək qanunvericiliyinə dair bir çox problemli məsələlərin izahının verildiyi kitabı əldə etmək üçün müraciət edə bilərsiz